מה אתם לא יודעים שאתם כבר יודעים? על חילוץ ידע והפיכת ניסיון למודל ארגוני
השאלה הזאת נשמעת פשוטה, אבל מבחינתי היא נמצאת בלב של הרבה מתהליכי הייעוץ והפיתוח הארגוני שאני עושה.
בשנתיים האחרונות אני עוסקת לא מעט בשאלה איך והאם ארגונים לומדים ומפתחים מתוך העשייה שלהם. לא למידה במובן של עוד הכשרה או עוד ידע שנכנס מבחוץ, אלא היכולת לעצור לרגע את העשייה ולשאול: מה בעצם למדנו כאן? מה אנחנו יודעים היום שלא ידענו קודם? ומה מתוך הידע הזה נמצא עדיין אצל האנשים שעשו את העבודה, אבל עוד לא הפך לידע של הארגון?
זו הייתה נקודת המוצא שלי בתהליך שעשיתי עם בינ״ה, ושעליו דיברנו בפרק האחרון של "דיבורי קהילה" עם אורלי דבוש - ניצן, סמנכ״לית פיתוח ואסטרטגיה בארגון.
הסיפור של בינ״ה עניין אותי במיוחד כי הוא התחיל בדיוק הפוך מהדרך שבה אנחנו רגילים לחשוב על מודלים. לא היה מודל שמישהו פיתח ואז ירד איתו לשטח. היה משבר, הייתה מציאות שהשתנתה ברגע, והייתה פעולה. אחרי 7 באוקטובר אנשי ונשות בינ״ה התחילו לפעול עם מה שהם ידעו ועם מה שהיה להם בידיים. הם הגיעו למלונות של מפונים, עשו קבלות שבת, יצרו טקסים ומפגשים והביאו את השפה של התרבות היהודית־ישראלית למקום שבו אנשים חיפשו עוגנים. בהמשך התפתחו שלושה מיזמים משמעותיים: "צומחת שוב" עם קהילות בדרום ובהמשך בצפון, "מרחבי הלב" בבתי בינ״ה בעולם, ועבודה עם חיילי מילואים סביב המעבר מחוויית הלחימה בחזרה הביתה.
הפעולות הראשוניות היו בעיקר אינטואיטיביות. לא הייתה עדיין תיאוריה שמסבירה למה זה עובד. אנשים פשוט הביאו את מה שהארגון יודע לעשות אל צורך מאוד גדול שפגשו במציאות. עם הזמן נוצרה תחושה שמשהו משמעותי קורה בשלוש זירות שונות מאוד, ואז נולדה השאלה שהתחילה את העבודה שלנו: מה בעצם קורה כאן?
מתחילים בהקשבה, לא במודל
המדריכה הראשונה שלי בעבודה סוציאלית, תמיד הזהירה אותי מלבוא עם מזוודת מענים. יש משהו מפתה מאוד בעבודת ייעוץ. אנחנו מגיעים עם ניסיון, עם ספרות מקצועית, עם מודלים שאנחנו מכירים, ומאוד קל להסתכל על ארגון ולהגיד לו מה אנחנו רואים.
אני ניסיתי לעשות כאן משהו אחר.
לא רציתי לתת לבינ״ה מודל. רציתי לעזור לארגון לחלץ ולגלות את הידע שכבר נוצר בתוכו.
זה הבדל משמעותי, והוא גם מחובר למסורת ארוכה בתוך עולם הפיתוח הארגוני. Edgar Schein, מאבות התחום, פיתח את תפיסת ה־Process Consultation מתוך הנחה שהתפקיד של היועץ אינו רק להיות מומחה שמגיע עם אבחנה ופתרון. חלק מהעבודה הוא לעזור לארגון לראות את התהליכים שלו, להבין אותם ולפתח בעצמו את היכולת ללמוד ולעבוד איתם. גם בשנים המאוחרות של עבודתו Schein הדגיש הקשבה, סקרנות ושאלות שאנחנו באמת לא יודעים מראש את התשובה עליהן כבסיס ליחסי עזרה וללמידה.
בתהליך טוב אנחנו יחד עם הארגון מייצרים שפה שתאפשר לו לראות דברים שגם אחרי שאצא מהחדר הוא יוכל להמשיך לעבוד איתם.
וכך, התחלנו בהקשבה.
בחילוץ ידע אני מנסה לא להסתפק בשאלה "מה עשיתם?". הרבה פעמים הידע המעניין נמצא דווקא בשאלות שמגיעות אחריה: איך ידעתם שזה הדבר הנכון לעשות באותו רגע? מה גרם לכם לשנות כיוון? מה היה שונה במקרה שבו זה הצליח לעומת מקרה שבו זה לא עבד? על מה אתם לא מוכנים לוותר גם כשהתנאים משתנים? ומה אתם עושים היום באופן טבעי, שפעם הייתם צריכים לחשוב עליו?
השאלות האלה עוזרות לעבור מתיאור הפעילות אל ההיגיון המקצועי שמתחתיה. מבחינתי, שם נמצא הידע שאנחנו מנסים לחלץ. לא רק "עשינו קבלת שבת", אלא מה היה בקבלת השבת שאפשר משהו. לא רק "שיתפנו את הקהילה", אלא איזה סוג של השתתפות שינה את היחסים ואת תחושת הבעלות. ברגע שמצליחים לעבור מהפעולה עצמה למנגנון שמתחתיה, מתחילה האפשרות לבנות מודל.
דרך ההקשבה מחלצים את מה שהארגון כבר יודע. בעולמות ניהול הידע קוראים לזה לעיתים ידע סמוי, Tacit Knowledge. זה הידע שנצבר בתוך הניסיון של אנשים וקשה להכניס אותו לנוהל או למצגת. אדם מנוסה נכנס לחדר ויודע שמשהו לא עובד. מנהלת קהילה יודעת מתי ללחוץ ומתי לתת לתהליך עוד זמן. מנחה טוב יודע שמשהו השתנה בקבוצה עוד לפני שהוא מסוגל להסביר בדיוק מה.
מי שעסק רבות במעבר שבין ידע סמוי לידע מפורש, אלו Nonaka ו־Takeuchi, כלומר ביכולת להפוך ניסיון, אינטואיציה וידע שנמצאים אצל אנשים למשהו שאפשר לתת לו מילים, לחלוק אותו ולפתח סביבו ידע משותף. בעיניי, זו אחת המשימות החשובות של תהליך מידול.
כי ארגון יכול להיות מצוין במה שהוא עושה, ועדיין להיות מאוד פגיע אם הידע הזה נמצא רק אצל האנשים המנוסים ביותר שלו. כשאדם עוזב, גם חלק מהידע הולך איתו. כשפותחים תוכנית במקום חדש, מתחילים שוב כמעט מאפס. וכשרוצים להסביר לשותף, למממן או לעובד חדש למה עובדים בדרך מסוימת, מגלים פתאום שקשה מאוד לנסח את מה שבשטח מרגיש מובן מאליו.
חילוץ ידע הוא הניסיון להפוך את ה"אנחנו פשוט יודעים לעשות את זה" ל"אנחנו מבינים מה אנחנו עושים, למה אנחנו עושים את זה, ומה מתוך זה אפשר להעביר הלאה".
מחפשים את מה שחוזר ונותנים לו שם
ככל שהתקדמנו בראיונות, ראינו דברים שחוזרים על עצמם במקומות שונים.
אחד מהם היה השימוש בתרבות, בטקסים ובמסורת. לא רק כתוכן שמלמדים, אלא כדרך שמאפשרת לאנשים לדבר על עצמם, לייצר משמעות ולהתחבר לסיפור גדול יותר.
בשיחה בפודקאסט אורלי מספרת על מפגש עם הורים שילדיהם נרצחו בנובה. הם הגיעו לבינ״ה כדי לחשוב על מיזם הנצחה, והמפגש התחיל דווקא בלימוד סיפור תלמודי על מר עוקבא ואשתו. דרך השיחה על הדמויות בטקסט אחת האימהות התחילה לדבר על משהו אחר לגמרי: מה קרה לזוגיות שלה אחרי אובדן הבן שלה.
זה רגע שמסביר הרבה יותר טוב מכל תרשים מה ראינו בתהליך. הטקסט איפשר לדבר על כאב אישי בלי להתחיל מהכאב עצמו.
דפוס שני שחזר היה הקהילה. לא רק כקהל שמגיע לפעילות, אלא כחלק מהתהליך עצמו. שוב ושוב ראינו חשיבות להעברת אחריות, ליצירת שייכות, לבניית הנהגה מקומית ולכך שהאנשים עצמם הופכים בהדרגה ממקבלי שירות לשותפים שמחזיקים את המרחב.
והדפוס השלישי היה מה שקראנו לו בסופו של דבר "החזקת המחזיקים". בינ״ה הבינה כבר בזמן אמת שאנשים שמלווים קהילות שנמצאות בתוך משבר וטראומה צריכים בעצמם מקום לעיבוד, לחשיבה ולהדרכה. לכן נבנתה מעטפת מקצועית שמחזיקה את המלווים.
בשלב הזה כבר יכולנו להתחיל לתת שמות לדברים. וזה רגע מאוד משמעותי בתהליך. כי ברגע שלפרקטיקה יש שם, אפשר להתחיל לעבוד איתה.
לתת שם זה לא רק לנסח יפה את מה שכבר ידענו
זה אחד הדברים שאני אוהבת במידול. לפעמים נדמה שמודל הוא בעיקר דרך לקחת הרבה מידע ולארגן אותו יפה בשלושה עיגולים. בעיניי זה החלק הפחות מעניין.
החלק המעניין מתחיל כשעצם ההמשגה משנה את היכולת שלנו לשאול שאלות.
אם "החזקת המחזיקים" היא עיקרון במודל, אפשר פתאום לשאול האם הוא קיים בכל התוכניות. מי מחזיק אותו בארגון? כמה זמן מוקדש לו? האם הוא מתוקצב? מה ההכשרה הנדרשת? ומה קורה לאיכות העבודה כשהוא חסר?
ברגע הזה הידע כבר לא רק מתאר את מה שהיה. הוא מתחיל להשפיע על מה שיהיה. וזה מתחבר בעיניי להבחנה הקלאסית של Chris Argyris ו־Donald Schön על למידה ארגונית. Argyris תיאר את ההבדל בין Single-loop learning, שבו אנחנו מתקנים ומשפרים את הפעולה בתוך ההנחות הקיימות, לבין Double-loop learning, שבו אנחנו מסוגלים לחזור גם אל ההנחות, המדיניות והמטרות שמאחורי הפעולה ולבחון אותן מחדש.
במובן הזה, השאלה של בינ״ה כבר לא הייתה רק "איך נעשה את הפעילות הזאת טוב יותר?". היא הפכה להיות שאלה עמוקה יותר: מה אנחנו בעצם עושים כאן כשאנחנו עובדים עם תרבות, קהילה וטראומה, ומה זה אומר על הזהות המקצועית שלנו כארגון? ושם מתחילה למידה ארגונית אמיתית.
מהפרקטיקה אל הספרות, ולא להפך
זה היה שלב שהיה לי חשוב מאוד בתהליך.
יכולנו להתחיל ממאמרים ולחפש בבינ״ה את מה שהספרות אומרת שאמור להיות שם. בחרנו לעשות את ההפך. קודם הקשבנו למה שעולה מתוך הראיונות, זיהינו את הדפוסים ורק אז שאלנו מה הספרות המקצועית יכולה ללמד אותנו על מה שמצאנו.
כך הממד של תרבות ונרטיב התחבר לספרות שעוסקת ביצירת משמעות אחרי טראומה. הממד הקהילתי התחבר לידע על תחושת קהילה, זהות חברתית וחוסן קהילתי. "החזקת המחזיקים" התחברה בין היתר ל־Holding Environment, לתהליכים מקבילים ולספרות על טראומה משנית ושחיקת חמלה.
אני אוהבת את התנועה הזאת בין שטח לתיאוריה.
יש משפט שמיוחס לקורט לוין, מאבות הפיתוח הארגוני, שלפיו אין דבר מעשי יותר מתיאוריה טובה. גם היום, גופי מקצוע בתחום ה־OD מתארים פיתוח ארגוני כעבודה שמשלבת אבחון, נתונים, תיאוריה והתערבות בתוך מערכת מורכבת, ולא כיישום מכני של פתרון מוכן.
גם הכיוון ההפוך נכון: אין דבר שמחדד תיאוריה כמו מפגש רציני עם הפרקטיקה.
הספרות עזרה לנו לתת עומק למה שעלה מהשטח, אבל היא גם הכריחה אותנו להיות זהירים. העובדה שמצאנו עיגון תיאורטי לכל אחד מהמרכיבים לא אומרת שהוכחנו מדעית שהמודל כמכלול עובד. בנינו מודל שמבוסס על חילוץ ידע איכותני ושיש לו עיגון בספרות. השלב הבא הוא להמשיך לבחון אותו, למדוד אותו ולראות איפה הוא מחזיק ואיפה צריך לשנות אותו.
גם זו, מבחינתי, למידה ארגונית.
ממודל ליכולת ארגונית
אחרי שמנסחים מודל מגיעה שאלה שאני מוצאת את עצמי חוזרת אליה כמעט בכל עבודה ארגונית: ומה עכשיו?
כי אם בנינו תרשים מצוין, הצגנו אותו להנהלה ושמנו אותו בתיקייה, לא בהכרח קרה משהו לארגון.
האתגר האמיתי הוא להפוך את מה שלמדנו ליכולת ולבנות יכולות הטמעה. במקרה של בינ״ה לדוגמה, זה אומר לחשוב על ההכשרות של המלווים, על הדרכה מקצועית, על מנגנוני העברת ידע, על שותפויות, על מדידה ועל הדרך שבה אנשים חדשים שנכנסים לארגון לומדים את עקרונות העבודה.
עולם הפיתוח הארגוני עוסק בדיוק בחיבור הזה בין אבחון להתערבות. אבחון טוב אינו המטרה בפני עצמה. הוא אמור לעזור לזהות את החסמים והמאפשרים במערכת ולבחור התערבויות שמתאימות לה, ואז לבחון מה קורה כשהן פוגשות את המציאות. וזה גם המקום שבו מודלים נבחנים באמת.
לא בשאלה אם אנשים מבינים את התרשים, אלא אם משהו באופן שבו הארגון עובד משתנה בעקבותיו.
בדיעבד, כשאני מסתכלת על התהליך שעשינו בבינ״ה, אני רואה בתוכו חמישה מהלכים שחוזרים גם בעבודות אחרות שאני עושה עם ארגונים: מתחילים בעשייה ומקשיבים לה, מחלצים מתוכה את הידע הסמוי, מחפשים דפוסים ונותנים להם שם, מעמידים את מה שמצאנו מול ידע מקצועי ומחקר, ואז שואלים את השאלה החשובה באמת: מה צריך לקרות כדי שהידע הזה יהפוך ליכולת של הארגון ולא יישאר רק אצל האנשים שפיתחו אותו?
מפרקטיקה לעקרונות
מצד אחד, כל הרעיון של מידול הוא למצוא את המשותף. אחרת אין מודל.
מצד שני, עבודה קהילתית טובה תלויה מאוד בהקשר. אי אפשר לעשות "העתק הדבק" בין קהילות. מה שעובד במושב אחד לא בהכרח יעבוד במושב אחר, או בארגון אחר. הקצב, האנשים, ההיסטוריה והצרכים שונים.
לכן אני מחפשת בתהליכים כאלה לא את הפרקטיקה שצריך לשכפל, אלא את העיקרון שאפשר להעביר. זו הבחנה קטנה אבל חשובה מאוד.
אם גילינו שאירוע מסוים הצליח, השאלה אינה בהכרח איך עושים את אותו אירוע בעוד עשרים מקומות. השאלה היא מה היה שם שאפשר את ההצלחה. האם זו הייתה השתתפות? בעלות מקומית? טקסיות? מערכת יחסים? תחושת בית? הקצב שבו נבנה האמון?
כשמבינים את המנגנון, אפשר לתרגם אותו להקשרים אחרים בלי להפוך אותו למתכון.
אז מה עושים בתהליך כזה?
מתחילים בלעצור בתוך העשייה, להסתכל עליה מבחוץ ולחלץ מתוכה את הידע שנוצר.
אנחנו מקשיבים לאנשים. אוספים סיפורים וניסיון. מחפשים דפוסים. מנסים להבין לא רק מה הצליח אלא מה אפשר את ההצלחה. נותנים לדברים שמות. בודקים אותם מול ידע מקצועי ומחקר. בונים מודל, ואז מתחילים לשאול מה הארגון צריך לשנות או לבנות כדי שהידע הזה לא יישאר תלוי באנשים מסוימים.
במילים אחרות, זה תהליך שמנסה לעזור לארגונים להפוך ניסיון לידע, ידע למודל, ומודל ליכולת ארגונית. ובגלל זה השאלה שאני לוקחת איתי מהתהליך עם בינ״ה רלוונטית בעיניי להרבה מאוד ארגונים:
מה אתם כבר יודעים לעשות טוב, אבל עוד לא יודעים להסביר? או מה אתם לא יודעים שאתם יודעים?
יכול להיות שהתשובה נמצאת אצל העובדת שמלווה קהילות כבר שמונה שנים. אצל מנהל שיודע לזהות מתי צוות עומד להיתקע. בתוכנית אחת שמצליחה שוב ושוב ואף אחד עוד לא עצר להבין למה. או בדרך שבה אנשים בארגון שלכם מגיבים למצבי משבר.
לפעמים אנחנו מחפשים את הידע הבא מחוץ לארגון, כשחלק מהידע שאנחנו צריכים כבר נמצא בפנים. צריך רק לדעת איך להקשיב לו. וכדי להפוך את הידע הזה ליכולת ארגונית צריך לעשות איתו דרך: לעצור ולהקשיב לעשייה, לחלץ מתוכה את הידע הסמוי, לזהות את הדפוסים, לתת להם שם, לפגוש אותם עם הידע המקצועי שכבר קיים בעולם, ואז לבנות את התנאים שיאפשרו להם לעבור הלאה בתוך הארגון.
לא כל ידע צריך להפוך למודל, ולא כל פרקטיקה טובה צריכה להפוך לנוהל. אבל כשיש משהו שעובד שוב ושוב, אצל אנשים שונים ובהקשרים שונים, שווה לעצור ולשאול למה.
